事例から学ぶ！N-？期からはじまる予実管理【イベントレポート】

2023年現在、国内スタートアップの資金調達額や社数は減少傾向にあり、IPO時の初値も下落傾向にあります。資金調達環境は厳しく、ファイナンスの実行までに時間がかかる状態です。そんな今だからこそ、市場から評価を得るためにも予実管理が非常に大切です。

今回はDIGGLE株式会社との共催でスタートアップの予実管理について解説するセミナーを開催しました。

目次
予実管理の重要性と4つのフェーズ
【フェーズ0】実績把握
　　売上の把握
　　費用の把握
【フェーズ1】ロジック形成
　　PL予算の策定
　　キャッシュフロー予算の策定
　　アルプの事例①マーケティング予算
　　アルプの事例②システム料金
【フェーズ2】ボトムアップ管理
　　予算管理システム「DIGGLE」の導入事例その1
【フェーズ3】上場企業水準の管理
　　予算管理システム「DIGGLE」の導入事例その2
まとめ

登壇者紹介

堀 貴裕（ほり　たかひろ）
アルプ株式会社・執行役員、VP of Corporate

2010年に公認会計士試験に合格し、大手監査法人に入社。大手監査法人では会計監査及び内部統制監査に従事。20年に株式会社メドレーに入社し、経理業務及びJ-SOX業務に従事。21年にアルプに入社し、経理・労務、総務等のコーポレート部門を担当。

畠山 遼（はたけやま　りょう）
DIGGLE株式会社・CCSO

早稲田大学政治経済学部修了。総合商社の財務部・自動車部でM&A、海外子会社管理等の業務に従事した後、トリドールホールディングスにて海外買収子会社のPMI、子会社管理等を行う。2021年4月よりDIGGLEに参画。23年4月にCCSOに就任。

予実管理の重要性と4つのフェーズ

（畠山氏）予実管理が重要な理由は3つあります。事業成長のためにPDCAを回す礎を作ること、過去に予実を達成しているという信頼を積み重ね投資に繋げること、上場に向けて予算と実績を開示する体制を整えておくことです。

（畠山氏）次に、予実管理の4つのフェーズ紹介します。フェーズ0で数字を見える化し、フェーズ1でトップダウンでの予算作成を行います。フェーズ2では各事業部から集めた数字を積み上げて予算を策定し、フェーズ3では上場企業水準の管理が行えるようにします。

（堀氏）予算策定を行う場合、トップダウンで予算策定をするアプローチと執行部門からボトムアップで予算策定をするアプローチがあります。アーリーフェーズでは会社規模があまり大きくないことや単一部門のケースが多いため、経営企画が主導して決めるトップダウンが多いと思います。

（畠山氏）アーリーフェーズだと経営者の意思を強く反映させるという意味でトップダウンに寄りがちですし、上場を意識しだすフェーズだとボトムアップで管理を精緻に積み上げて行うようになりますね

（堀氏）私のパートでは、シードの会社を前提にお話します。ベンチャー企業ではビジネスを優先することが多く、実績管理については予算を立てて将来を管理する部分が疎かになるケースがあります。しかしそれではどこに注力していくのか、注力するための余地はあるのかといった中長期の議論ができなくなってしまいます。まずは現状把握を行って、その上で予算を作っていくために基礎となるロジックを作る必要があります。

【フェーズ0】実績把握

（堀氏）まず大切なのが実績把握です。実績が把握できていなければ誤った前提で予算を策定することになります。特に売上に関しては、自社がどのような契約で取引を行っているのか網羅的にかつ正確に把握する必要があります。

売上の把握

（堀氏）弊社は継続課金ビジネス向けの販売管理システムをSaaS型で提供していますが、サブスク業界では商取引が殊に複雑で、実績把握が難しいです。継続課金ビジネスには1つの契約に対して時の経過とともに契約内容が変化するという特徴があります。例えば導入時はプランAでも、そこからプランB、休止期間を経てプランCへ切り替えるというように、売り切り型ビジネスとは異なる複雑性を有しています。

また、売上計上については、収益認識基準の適用に伴い、初期費用を契約期間で按分したり、無償期間を設けて契約した場合はトライアル期間を含めた契約期間全体で売上を按分したりする必要があります。このような複雑な売上計上をエクセルで管理するのは困難です。そこで、適切なタイミングでシステム導入を行い、実績を把握する体制を構築することが重要です。

下図は弊社が提供する販売管理システム「Scalebase」の管理画面です。右側の赤枠で囲った部分（契約タイムライン）をクリックすると、契約変更も含めた履歴が時系列で表示され、顧客との取引内容を正確に把握することができ、弊社でも重宝している機能です。

費用の把握

（堀氏）費用についても、網羅的に管理できていなければ予算の項目から欠落してしまいます。全ての契約書を確認して実態を把握することは難しいため、まずは銀行入出金明細やクレジットカード明細から取引を抽出し、そこから逆算的に契約内容を把握します。ただし全ての費用を網羅的に見る必要はなく、会社の規模に応じてどこまで見るか判断する必要があります。

【フェーズ1】ロジック形成

（堀氏）次に、予算の前提となるロジック形成です。上場審査では予算数字の整合性や合理性、予実差異が生じた場合はその理由を説明することが求められます。そのため、上場を見据えてロジックを置くことを習慣づける必要があります。ロジック形成の前提として最も重要になるのは、数字の記録、トラック＆レコードです。

PL予算

（堀氏）全体的なPL予算の策定をどう進めるかについて話します。

売上予算については、営業部門とリード・パイプラインや受注率の情報を確認しながら策定します。営業部門は管理会計ベース（例えば受注額全体）で営業成果を測定することが多いため、財務管理とズレが生じることが多々あるので、十分に注意が必要です。例えば12カ月の継続課金の案件を受注した場合、営業部門はその受注金額全体を受注月の成績として管理しますが、財務会計ではその中の1カ月分を月次の売上として認識します。財務会計と管理会計の接続を無視して計画値を引いてしまうと、営業部門とコーポレート部門で追っている数字に関連性がなくなってしまいます。

人件費については、人事部門と協力して算出します。ここでは採用時の成功報酬の見積に留意します。昨今の相場であれば年収の30〜40％程度が入社時の成功報酬として発生しますが、これを考慮し忘れると計画と実績に乖離が生じてしまいます。リファラル採用の場合は成功報酬は発生しないため、過去の採用経路の実績等から成功報酬の期待値を計算し、予算に反映してあげることが大切です。

それ以外の諸経費や税金予算については、コーポレート部門主体で行います。税金の精緻な見積は困難なので、税務申告において大きな加減算項目がないようであれば、営業利益に実行税率等を乗じることによって簡便的に計算することがコスパの良い対応になると考えています。

キャッシュフロー予算

（堀氏）アーリーフェーズの会社では、将来の資金繰りを注視している会社も多いと思うので、PL予算と合わせてキャッシュフローの予算をつくることもオススメです。

PLの予算からキャッシュフローを計算しますが、その際はタイミングと消費税に注意が必要です。タイミングとは実際の入出金タイミングのことですが、売上を立てるタイミングと実際の入金ないしは支出をするタイミングは異なります。 このとき、人件費や減価償却、租税公課については加味する必要はありませんが、消費税を忘れてしまうと出来上がりの数字が10％ずれてしまいます。

アルプ社での取り組み①マーケティング予算

（堀氏）ここで、アルプ社でのマーケティング予算での取り組みを紹介します。

従来は毎月ネットバーンの金額目標を掲げて目標値と実績値の比較を行い、余剰があれば更にマーケコストに上乗せするという形で予算策定・運用を行っていました。しかしこれでは打ちたいマーケ施策があっても前月のネットバーンの実績によっては施策を延期しなければなりません。そこで現在は売上目標から逆算して予算に組み込むことで、実りある施策が行えるような体制を整えています。

具体的には過去のリード数、商談数、受注数の実績データを集計します。そして過去の受注率や商談化率を算出し、売上予算を計算した受注率で割ることで必要な商談数を逆算します。さらに、同じ要領で算出した必要リード数に、過去のファネル別のCPAの実績をかけて必要なマーケティングコストを算出します。

（堀氏）今回の話では大きく3つの軸（売上予算、商談数、リード数）で切っていますが、それ以外にも間に分子・分母をいれてもう少し細かく計算することが可能です。弊社ではこうした取り組みにより、売上とマーケ予算が連動を保てるようになり、予算策定のみならずエコノミクス自体の管理も行いやすくなったと感じています。

アルプ社での取り組み②システム料金

（堀氏）システム料金についての取り組みも説明します。

システム料金は固変分解を行うことが大事ですが、利用者の範囲が適切かということを見落としがちです。例えば勤怠管理システムや経費精算システムであれば自社の従業員のみが利用しますが、Slackなどのコミュニケーションツールを利用している場合は外部のパートナーも含めて利用していることが多いと思います。利用者の範囲を適切に反映することでより精緻なシステム利用料が予算策定できるよう心がけています。

【フェーズ2】ボトムアップ管理

（畠山氏）予実の精度を高めていく必要性に応じて、ボトムアップ型の管理に移行することになります。このフェーズでは、予算や見込みの数字を各部門から集計することで、予実の精度を上げていくことが求められます。予実の精度を上げて適度な未達や適度の達成となる状態は、予算の大幅な未達や大幅な達成よりも望ましいと第三者から評価されます。そしてその精度の高さこそが、上場審査の基準にも求められることでもあります。

（畠山氏）精度をあげていくためには、ボトムアップ管理の考え方が重要です。各部門で細かくデータを積み上げていく一方で、経営の意思とすり合わせて正しく予算を組んでいくことが大切です。では、なぜボトムアップでのアプローチにより予実の精度をあげることができるのか、下記のスライドにまとめてみました。

（畠山氏）特に、3番目の「能動的に予実管理に参加する文化の醸成」については、この段階でボトムアップ型の管理を取り入れることで、組織として能動的に予実管理に参加する文化を醸成できるため、中長期的に予実の精度をあげていくためのポイントになると考えています。

ボトムアップ型の管理についてはエクセルで行うと効率が非常に悪くなるため、このフェーズでシステム化の検討をするケースが非常に多いです。

予算管理システム「DIGGLE」の導入事例その1

（畠山氏）DIGGLE社提供の予算管理システム「DIGGLE」を導入し、ボトムアップ管理を効率的に行えるようになった事例を紹介します。

オープンワーク株式会社様は、IPO前の段階から「DIGGLE」を利用いただき、精度の高い予実管理フローを確立されています。IPO審査の過程では、予算の修正や説明も求められ、予算のバージョンがどんどん増えていきましたが、システムを活用することで効率的に対応をすることが出来たとのことです。

事例の詳細はこちら：https://insight.diggle.jp/3133/

【フェーズ3】上場企業水準の管理

（畠山氏）ボトムアップ管理の重要性を述べたところで、いよいよ上場企業水準の管理に入ります。基本的にはこれまでの延長線ですが、四半期開示が求められるのでより高い精度で行う必要があります。

（堀氏）上場前の予算はあくまでも業績管理の一部ですが、上場後は業績予想まで必要になります。業績予想の発表や修正のアナウンスは株価にも影響するのでより慎重な対応が求められます。

（畠山氏）修正回数が多くなると株価に影響してくる場合もありますね。予実達成の理由も株主の方々に明確に説明する必要があるので、本当に精度が求められます。

予算管理システム「DIGGLE」の導入事例その2

（畠山氏）「DIGGLE」は上場後の企業にも活用いただいています。こちらの株式会社フレクト様では、PLの勘定科目の粒度に加えより細かい詳細な単位で情報を持つことができる「DIGGLE」の機能により、PL上での違和感を感覚的に把握いただき、IRの想定問答の根拠に活用されています。

事例の詳細はこちら：https://insight.diggle.jp/3030/

まとめ

（堀氏）予実管理はPDCAで行います。まず、合理的な将来数値を算出するためには実績の見える化と予算のロジック形成が非常に大切です。このフェーズで経営方針とロジックのすり合わせを行い、予算策定が終わったあとに実績管理や予実差の把握を行って、必要があればさらに予算の見直しを行います。こうしたPDCAを何回も回していくことで、より精緻な予算ができるようになります。

（畠山氏）ロジック形成に実績を突き合わせていくボトムアップ管理のフェーズになると、予実管理に関わる人間も多くなるためエクセルでの管理は効率が悪く負荷も大きくなります。そこで、適切なシステムの導入をオススメしています。早い段階から上場を意識した社内システムを構築することで、上場企業に求められる高精度の予実管理にも対応することができるようになります。

本記事での紹介サービス

・販売・請求管理システム「Scalebase」
・予実管理クラウドサービス「DIGGLE」