2024.1.22

プロフィットファースト経営～スタートアップが急成長と収益向上を両立させる方法～【イベントレポート】

米国テック企業の株価暴落などの影響から資金調達環境が悪化し、スタートアップは「冬の時代」を迎えています。従来多くのスタートアップが実施してきた先行投資型の経営から、現在はバーンレートを抑え利益を第一に考える「プロフィットファースト」の経営にシフトしています。このような市場環境でスタートアップが急成長と収益拡大を両立していくためにはどのようなことが必要なのでしょうか。

今回のイベントでは、アルプ株式会社代表の伊藤氏と株式会社リブ・コンサルティング常務取締役COOの権田氏が、いまスタートアップが取り組むべき「プロフィットファースト経営」についてディスカッションを行いました。

目次
1.はじめに
 2.国内SaaS市場の変化
 3.企業価値の決定
 4.経営視点での価格戦略の重要性
 5.価格戦略を検討する上でのポイント
 6.価格設定戦略で直面しやすい疑問と回答
 7.従量課金という選択肢
 8.値上げと解約の関係について
 9.価格改定を実行していく上での課題
 10.「Scalebase」の紹介

登壇者紹介

伊藤浩樹（いとう　ひろき）
アルプ株式会社・代表取締役CEO, Co-Founder

モルガンスタンレー、ボストンコンサルティンググループを経て、2013年にピクシブ株式会社に入社。ピクシブでは新規事業開発、開発組織のマネジメントを経て、17年に代表取締役社長兼CEOに就任。18年8月にアルプ株式会社を設立。

権田和士（ごんだ　かずひと）
株式会社リブ・コンサルティング・常務取締役COO　

早稲田大学卒業後、新卒で大手コンサルティングファームに入社。住宅不動産領域のコンサルティング事業部の統括責任者の後、執行役員として活躍、MBA取得のための留学を機に同社を退職。 2014年米国ミシガン大学経営学修士（MBA）を取得後、株式会社リブ・コンサルティングに入社。現在は常務取締役COOとして、人事部門の統括およびベンチャーコンサルティング部門の統括を務める。国内外の急成長ベンチャー企業における経営戦略から現場の実行代行まで組織一丸となって伴走している。株式会社プルーセル代表取締役、インパクトベンチャーキャピタルのパートナーを兼務。

大島周(おおしま　いたる)・モデレーター
株式会社リブ・コンサルティング・マネージャー兼CROHack編集長

新卒でリブ・コンサルティングに入社。最年少でマネージャーとなり、ベンチャースタートアップ企業向けコンサルティングを手掛けるチームを牽引。新規事業立ち上げ、事業グロースなどのコンサルティングに従事。

1.はじめに

（大島氏）本日は、「プロフィットファースト経営」というテーマでセミナーを実施します。その中でもプライシングにフォーカスしながらお話をさせていただきます。

価格設定の重要性と価格戦略のポイント、価格改定の課題について、アカデミックな観点や具体的な実例を交えながらディスカッションを進めていければと思います。

2.国内SaaS市場の変化

（大島氏）以下は国内上場SaaS企業のPSR平均値と中央値の推移を示しています。図を見るとPSRの値が、2021年当時20倍から2022年には5倍程度まで下がっていることが分かります。売上が高くてもなかなか時価総額がつきにくくなっているのが最近の市況感の変化です。

※PSR：Price to Sales Ratioの略称で和訳は株価売上高倍率。時価総額を年間売上高で割ったもの

（大島氏）次の図は、日本市場でSaaS企業の評価がどう変わっていったのかをALL STAR SAAS FUNDがまとめたものです。

売上成長率と利益率で見た時に、右上の緑のグループが成長率も利益率も同時に高い水準を実現しているものです。そして、右下の青いグループは、成長率が非常に高い一方で利益率を度外視し成長に重きをおいているセグメントです。黄色のグループは効率を重視しており堅実的に利益を追求している企業です。両方実現できてないのが赤のゾーンになります。

（大島氏）下図は、それぞれのセグメントで時価総額がどう変遷したのかをまとめたものです。

2021年末段階で売上の成長率が高いセグメントが一番評価されていましたが、2022年10月時点ではPSRの中央値が全体的に下がっており、より効率的な成長が求められているようになってきています。実感としてこのあたり伊藤さんいかがでしょうか？

（大島氏）実感としてこのあたり伊藤さんいかがでしょうか？

（伊藤氏）私自身が資金調達をしていても、周囲のSaaS企業を含めた起業家や投資家の方とお話ししていても重視するポイントは相当変化していると思います。

大事なのは当然成長していることですが、成長していて且つ利益率を意識できた経営ができているのかというのは非常に強く問われるようになっていると感じます。反対に成長しているベンチャー企業は資金調達の金額規模やバリエーションは、実はそんなに変わっていないと感じます。

（権田氏）投資家の判断基準がPSRからPERに変化していると思います。アルプさんが資金調達の中で求められるものは両方でしょうか？それともPERが基準になるのでしょうか？

（伊藤氏）未上場ソフトウェアの会社で利益が出ている企業がまだ少ないので、どうしてもPSRを重視しがちです。PSRを積極的につける裏側の理由としては、成長率だけで見るとここまで成長したからもっとPSR高くつけていいよねという議論が今までされていたと思います。しかし、それがなぜPSRを今でも10倍〜15倍つけれるのかというと、利益率が将来的に高いという利益の要素が加わりロジックに変化があったからだと感じています。

（権田氏）N -1やN期になるとPER的な文脈がどんどん増えてしまうことが2022年上場企業の中では多く見受けられました。フェーズによってはまだ利益が出ておらずPSRを基準としていますが、上場に近づいてくるにつれてPERが求められる傾向が見られると思います。

3.企業価値の決定

（大島氏）では、なぜこのような事が起きているのかについて権田さんに解説をお願いしたいと思います。

（権田氏）前提として、企業価値はキャッシュフローと資本コスト（Cost of Capital=C）の2つの要素から算出できます。そして、キャッシュフローを生み出すものとしては大きくROICと利益成長率の2つがあります。ROICは投下資本利益率と呼ばれここではRとし、利益成長率はGrowthであるためGと表現します。

その為、RとGとCの3つのファクターがどういう風に絡み合うかによって企業価値が決まってきます。ここの部分が大きく変化していると捉える必要があります。具体的には、ROICの要素が非常に強くなってきている為、ROICを分解してROICツリーを作った時にどういう風にマネージしていくのかが求められます。

調達のコストも上がっているためグロースも当然PSRという文脈を含めてかなり求められているという状況です。ただ、グロースの利益成長率に応えていくということだけではダメでROICの部分も同時に上げていく必要があります。いわゆるクオリティグロースという言葉を使ったりしますが、クオリティグロースをどうしていくのか、その中でも生産性やROICを考えなければいけない状況になってきたと思います。

4.経営視点での価格戦略の重要性

（権田氏）SaaSという文脈の価格戦略でも頻繁に引用される内容ですが、顧客獲得やChurnレートと比べても価格改定が最も経営に影響を与えると考えられます。しかし、これだけインパクトが大きいにも拘わらずあまり考えずに価格設定をしている企業も実際には多いと思います。

価格改定のニーズが高まっていると思うのですが、アルプさんが創業されてからの5年の中で関心の高まりは上がっているのでしょうか？それともそこまで変化は見られないのでしょうか？

（伊藤氏）基本的には年々高まっていると思います。そもそもSaaSやソフトウェアサービス業の顧客とお会いすることが非常に多いので、最も値段を変えやすい業態の方々ですしSaaS業界は常に価格改定していくものだと考えています。

粗利を軸に売り上げを成長させていけるか考えたいという企業は増えていると実感しています。一方で顧客と対峙し続けても顧客の方から値段を上げた方がいいですよとは言われないため、どのように価格改定を行えばいいのか分からないという声もよく聞きます。

（大島氏）そういったところも踏まえて価格への関心度はどんどん上がってきている状況だと思います。しかし、価格戦略をどう決めていくのかについては語られる機会が少ないと思いますので、価格戦略の基本的な考え方と価格改定をしていく上での選択肢について伺いたいと思います。

5.価格戦略を検討する上でのポイント

WTP（支払い価値）について

（権田氏）前提としてWTP（Willingness To Pay＝支払い価値）は顧客が認識している価値であり、自社が提示する価格がP（Price）という認識です。価値が高くて価格が低いと顧客が嬉しい状態であるため消費者余剰が高いという状況です。

一方で、Pの下にクライアントサイドのC（Cost）があります。PとCが利益になるので生産者余剰が増えると供給者サイドが嬉しい状態になります。消費者余剰と生産者余剰のWTPとCのバランスを価格Pが取ります。その為、WTPに対してPが近づけば生産者余剰が膨らみ消費者余剰が減る状態です。

WTPをPが超えたら誰も買わない状態になってしまいます。そうならないためには、どこでアンカーを敷くのかが重要なポイントです。機能開発や情緒的な価値を加えてWTP自体を上げることも考えられます。

ただ、一人一人によってWTPは変わるので、よりこの問題を難しくしています。PとCは変わらずに一定でも、WTPが人によって変わる状況の中でPをどのように考えるのかが論点のベースになります。

SaaSプロダクトの価値と価格

（権田氏）SaaS文脈に置き換えた場合に、1stユーザーはmust-have層なので感じている価値が高い状態です。一方で2ndユーザー、3rdユーザーになってくるに連れてどんどんnice-to-haveのターゲットになってくるため、価格を高いと感じ価値が低いという状況が起きてしまいます。

その為、1stユーザーの先のユーザーまで含めて価格をどこに設定するのかが論点になります。それと同時にWTPを上げていく必要があるため、顧客が感じる本質的な価値を上げたり機能的付加価値を足していくことが考えられます。

例えば、松竹梅で価格体系を3プランに変更したり従量課金を設定することが挙げられます。また、SaaSの金額を低めにしてその分の消費者余剰をカスタマーサクセスのクロスセルやアップセルで取りに行き、生産者余剰を高まった状態に持っていく方法もあります。

（権田氏）以上の様な論点を前提としていますが、ベースの理解のところで伊藤さんご意見ありますでしょうか？

（伊藤氏）初期は1stユーザーしかいない状態で、どのようにPMFしていくのかが事業の大事なポイントになると思います。一方で、ある程度事業がスケールしていく時には様々なセグメントやニーズを一つのサービスラインナップで答える必要性が出てきます。

どうしても顧客の期待値や利用度が分散していくため、まずはユーザーの属性を正しく捉えセグメント分けすることからだと認識しています。正確にマッピングできれば、価格戦略や商品戦略としてそれぞれを最大限取りに行く事もできますし、従量課金の様に利用に応じてセグメントを分けて戦略を立てることも可能です。

（権田氏）消費者余剰を限りなく少なくして生産者余剰を上げる観点から見ると、価格の多様性をどう作るかが論点になると思います。例えば、大企業を攻めていこうとなった場合、今までと同じ価格帯で勝負するわけにはいきません。顧客層に合わせて柔軟性を持ちながら価格戦略を考えていく必要があります。

（大島氏）前提の整理ができたかなと思います。では、そんな中でどのように価格設定をしていくのか見ていけたらと思います。

価格設定戦略の基本

（権田氏）考え方のベースは企業と顧客と競合の比重でどう価格設定をするのかが基本的な概念です。これをSaaSの文脈に当てはめるとユニットエコノミクスとして考えることができます。ユニットエコノミクスでLTVとCACのバランスを考え自社都合で利益をどれだけ残すかを考えます。

一方で、競合の類似サービスの中で自社サービスがシェアを奪取していく場合においては、ユニットエコノミクスを満たした上で競合との比較が中心になると思います。需要創造型やまだ世の中にない製品の場合、競争価格は当てになりません。競合と同一条件でない場合にベースをどこで考えるかと言うと、やはり顧客が感じる価値をどう考えるかという非常にふわっとしたポイントになります。

その為、ユニットエコノミクスにベースを置きながら顧客の価値がどこにあるのか。1stユーザー、2ndユーザー、3rdユーザーがどう変わっていくのか。主観や感覚論の部分をどう満たしていくのかが論点になると思います。

6.価格設定戦略で直面する実践的な質問

（大島氏）ありがとうございます。アカデミックな理解は深めつつ、実際のところどうなのか？という質問をまとめてきました。

新規事業立ち上げの際の価格設定のタイミングや、価格の柔軟性について

（大島氏）新規事業立ち上げにおいて、PoC段階の価格設定やリリースタイミングの価格設定などがあると思うのですが、伊藤さんはご自身の事業観点や様々な企業を見られてる中でどの辺がポイントになってくると感じますか？

（伊藤氏）初期のフェーズで言うと、価格はとにかく変更されるということを前提に顧客への価値提供を考えたり、社内の運用を行うことが非常に大事だと思っています。最初のプライシングが生き残っているケースはこれまで我々の顧客事例だとほぼありません。

初期はある程度売れるところに売っていくことや、とにかく価値を証明しながら固めていくフェーズだと思うので、変わるという意識を持ちあまり縛られないことが大事かなと思いました。

ターゲットに合わせて価格設定をどのように変えるべきか

（大島氏）ターゲットが徐々に変わっていく中での価格設定変更についてお聞きします。特にエンタープライズは専用プランを用意して都度見積もりしているケースも多いので、この時にどう計算するか、工夫するかは気になります。

（伊藤氏）各社の提供するサービスによって大きく変わるポイントですが、最もやりやすいカスタマーサクセスやプロフェッショナルサービスとしてプロダクトの金額にはあまり差をつけずに+αの部分で高い収益性を狙っていく方法があります。

また、明確にエンタープライズ向けとSMB・スタートアップ向けですと必要な機能は違ってきます。その為、最近のスタートアップの戦い方ですと高単価にする上でのロジックを持ったうえで提示する機能とプランをしっかり分けるやり方が見受けられます。

（権田氏）ほとんどのSaaS企業がエンタープライズ市場を狙いに行ってる中で難しさを感じているのではないでしょうか。その理由は、労力がSMBと比べて圧倒的に違うからです。逆算をして数千万〜数億を取れるような価格設定に着地しなければいけません。このような中で取れる戦略として価格表を明確に変えることが挙げられます。

また、エンタープライズ市場をどれくらい本気で狙っていくのか、全体の売上比率でどれだけ期待しているのかが明確な価格改定のタイミングだと思います。価格反応度や競争価格ではなく、自社のLTVとCACにもう1度立ち戻って考える必要があると思います。

7.従量課金という選択肢

（大島氏）利益を出していくことに向けて、価格の変数をどう変えていくかがテーマだとした時にいくつかの選択肢があると思います。中でも従量課金という選択肢を使う企業が増えていると思います。従量課金について詳しく理解できていないケースやメリットデメリットを把握できていないところもあるので伊藤さんの方で解説をお願いしてもよろしいでしょうか。

（伊藤氏）従量課金は、顧客のIDや容量など使った量に応じて毎月請求金額を計算して課金するビジネスモデルのことを指します。最近では従量課金を取り入れる企業が増えています。

増加傾向の理由は、定額で課金するものと違い顧客が使えば使うほど企業側も儲かっていくからです。顧客の成功が企業の利益と一致するため成長性が非常に高いというポイントがあります。また、使い続けることにより企業は収益を上げられるので、必然的にChurn率が下がりサービスにとっても価値が高くなります。

さらには、Value Metricsを明確に定義することもポイントです。Value Metricsはサービスの中で何が一番大事なキーなのかということです。IDなのか容量なのか、それを広げられるような価値提供を我々はどこまですべきなのかということが社内でも議論されます。その結果、Value Metricsにフォーカスした開発が進み、顧客の利用時間が増え好循環が起きます。収益性も高まりリテンションも高まるため従量課金という考え方になるのだと思います。

（権田氏）従量課金は価格の多様性が作りやすいですよね。より多くを求める人にはより多い金額、より小さいものを求めるところに対してより小さくなるように価格の多様性を作ることによって消費者余剰を減らして供給者余剰を上げていく形が作れると思います。

8.値上げと解約の関係について

（大島氏）従量課金モデルへの変化がある中で、値上げをしていきたいという企業側のニーズがすごく強まってきていると思います。しかし、値上げをした時にChurnが発生する恐れがあると思うのですが、実際はどうなのでしょうか？

（伊藤氏）価格改定の怖いポイントとしてよく議論されますが、実際スマレジさんのケースを見ると2023の1月から実施されて、顧客単価が大幅に上がっています。

（伊藤氏）それと同時に解約率も実は上がっているんですね。ただ、上がってはいますが、顧客単価の推移で比べると恐らく想定の範囲内に明確に収まった解約率だろうという認識です。125%ぐらいの値上げで割と大きいインパクトではという話はありましたが、実際値上げが功を奏して非常に好決算になった事例だと思います。

（伊藤氏）売上高自体もどんどん上がっていて、かなりインパクトのある施策戦略として価格改定が成功したケースだと思います。顧客数が少ないケースだと価格変更や料金モデル変更はそこまで大きいインパクトではないですが、ARRが10億や20億を超えてくるとChurnレート1％がものすごいインパクトになります。

（伊藤氏）価格改定にかなり懸念を示される顧客も多いですが、過去の事例を見ていくとこのような形でしっかり収益を上げつつChurnを抑えられているケースがほとんどだと思います。

（権田氏）スマレジさんの様にロックインがされていてスイッチングコストが高く、結果must-have層が多い状況にもかかわらず価格改定しない企業も意外と多いと思います。

その為、自社サービス特性とクライアントの関係性を捉えながら戦略を練る必要があります。往々にして慎重になりすぎているケースが多かったりするので、本当にそんなにChurnレートが高いのか、今我々のサービスはクライアントとの関係性がどうなのかというところを吟味する必要が十分にあると思います。

9.価格改定を実行していく上での課題

（大島氏）最後に、価格改定を実行していく上での課題についてお伺いします。価格改定は大切ですが、実務面も含めて考えるべき論点があると思います。様々な企業のサポートをしている伊藤さんに実例も踏まえてお聞きしたいです。

（伊藤氏）実際に価格改定をしていく上での課題として大きいポイントが2つあると思います。価格を変えていくこと自体において既存顧客や社内セールスも含めて丁寧なデリバリーが必要だということです。また、価格を変えましたと言ってもその後の販売管理や請求オペレーションに当然変更が発生します。オペレーションをどうしていくのかという点は実際に問題が起きてくるポイントだと考えます。

社内外への丁寧なデリバリー

（伊藤氏）社内外の丁寧なデリバリーが必要というところでよくあるのは、既存顧客に対峙しているSales/CSからは反発を受けやすい点です。どうやって顧客に説明すればいいんだとか逆にいきなりやるとChurnの増加や受注率低下に繋がるという懸念点が挙げられます。

対策としては、実例を含めたり自社のプロダクトスティッキーネスなところを持ってこれ以上の数値を超えたら撤退すると決めることや、逆にここまで経営として予測してるのでやりきるみたいなことが大事だと思います。

よく色んな企業でプライシングを突発的に上げたりすぐ変えるケースがあり、その後ずっこけてしまうことが往々にしてあります。その為、例えば1年前から顧客や社内にデリバリーをする必要があると思います。どういうチャネルで行うのかもそうですし、何回も告知をしていくということが大事だと思います。

（伊藤氏）また、なぜ値上げするのかを一定の納得性を持って説明できる必要があります。例えば、機能がここまで増えて提供できている価値がここまで増えてるから値上げしたいですとか、複数の商品を一つにまとめるから価値提供できますというところです。

デリバリーの部分を非常にうまく実行されているなと思ったのが、マネーフォワードさんです。価格改定の1年前からお知らせのページでしっかりアナウンスをして社内にも社外にも展開されています。顧客に対しては1年前から、社内でも半年前から徹底して告知しているとお聞きしました。

販売管理や請求オペレーション

（伊藤氏）オペレーションがついていかないという点では、実際価格を変えていくとなってもどうするのかは難しいです。新価格の商品のようにある日突然変わるわけではなく、当然古い価格も併存してしまいます。

その結果、複数の商品マスタを管理しなければならなかったり既存オペレーションに加えて新たな価格体系でのオペレーションも同時に走らせなければならないのでミスが発生しやすくなります。その為、丁寧にオペレーションルールを設計したりリードタイムをきちんと取り対策していく必要があります。

10.「Scalebase」の紹介

（伊藤氏）本日お伝えした価格戦略、価格設定、デリバリーとオペレーションを実現するのが、アルプが提供する販売・請求管理システム「Scalebase」です。

Scalebaseは、複雑になりがちな契約情報を正しく管理し、サブスクリプションビジネスの成長を支えます。顧客単位での販売条件の管理や商品管理から請求管理までを一元管理するプラットフォームです。料金プランの変更にも柔軟に対応し、販売拡大のための戦略をよりスムーズにします。画面上から直感的に商品プラン・料金計算モデルの組合せを設定できるため、料金プランの変更を簡単に行うことができます。